Anne Flierman over defusie Santiz: ”De enige keuze waar draagvlak voor is”

Op 14 april 2021 organiseert de NVTZ samen met de NVZ een bijeenkomst op locatie over het meerjarenbeleid en tijdens deze bijeenkomst worden verschillende thema’s behandeld. Linde Steendam, beleidsmedewerker van de NVTZ interviewde Anne Flierman, toezichthouder en lid van de NVTZ over het thema regionalisering in zorg en specifiek over de fusie en uiteindelijk defusie van Santiz.

Medio 2020 werd bekendgemaakt dat de bestuurlijke fusie van twee ziekenhuizen in de Achterhoek, Slingeland Ziekenhuis en Streekziekenhuis Koningin Beatrix, zou worden teruggedraaid. Het doel van de fusie was om de regio te versterken en de toekomst van beide ziekenhuizen veilig te stellen. Daardoor zouden de ziekenhuizen goede kwaliteit van zorg kunnen blijven leveren. Het draagvlak was initieel groot voor deze samenwerking en in 2017 startte de bestuurlijke fusie die resulteerde in een gemeenschappelijke naam: Santiz. Achter de schermen werd met betrokkenheid van velen nagedacht over de profilering van beide ziekenhuizen. Hoewel er nog geen concrete beslissingen waren genomen, werd er eind 2019 door het bestuur onhandig gecommuniceerd waardoor bij sommige mensen de indruk ontstond dat de acute zorg in zijn geheel uit één van de ziekenhuizen zou verdwijnen. Dit viel bij de inwoners van de Achterhoek niet in goede aarde. ‘‘Vervolgens brak er een geweldige rel uit, en waren we alleen nog maar met crisismanagement bezig’’ zegt Flierman. Uiteindelijk is er besloten tot een defusie. Flierman: ‘‘We weten niet of het de beste keuze is, maar het wel de enige keuze waar draagvlak voor is.’’

Had de uitkomst anders kunnen zijn als er in een eerder stadium anders gehandeld was?

‘Met de kennis van nu zou je in de beginfase toch langer hebben moeten doorpraten over wat de bestuurlijke fusie betekent. Met de betrokkenen is het van belang te bespreken hoe men de vervolgstap ziet naar verdere samenwerking en vervolgens samen de verschillende scenario’s te doorspreken. Dat soort discussies had je misschien langer en intensiever moeten voeren aan het begin van het proces.” Tegelijkertijd stelt Flierman dat er ook een nadeel hangt aan het té lang doordenken van verschillende scenario’s. ”Of de uitkomst anders geweest zou zijn als je dat intensief gedaan had, is maar de vraag. Er was er ook een reële kans geweest dat het proces dan niet op gang gekomen was.”

Dat proces viel uiteindelijk weer stil, mede door de onhandige communicatie en het wegvallen van draagvlak. Tijdens de periode van de bestuurscrisis die hierop volgde was een van de grootste uitdagingen voor de raad van toezicht om binnen de rolopvatting te blijven.

Wat kan een raad van toezicht doen tijdens een bestuurscrisis?

”Ons doen en laten lag vanaf begin vorig jaar sowieso onder een vergrootglas, als je te veel doet, is het verwijt dat je buiten je boekje gaat en als je te weinig doet ben je te onzichtbaar.” zegt Flierman. ”In zo’n ernstige crisis is het instrumentarium van een raad van toezicht toch beperkt. Uiteindelijk zijn er weinig manieren om als raad van toezicht bij te sturen, vooral niet wanneer de advies- en klankbordfunctie van de raad van toezicht weinig effect heeft”. Met juristen zocht Flierman tevergeefs naar andere manieren om de raad van bestuur bij te staan. Uiteindelijk lukte het de bestuurder niet om de crisis onder controle te krijgen en is hij vertrokken. ”De werkgeversrol is duidelijk, maar ook keihard. Er zit weinig nuance in. Je ontslaat iemand, of je ontslaat iemand niet”.

Was de kans op succes groter als er meer binding was met de regio?

Flierman: ”Het is essentieel dat de raad van toezicht gevoel heeft bij, en kennis van de regio waarbinnen de organisatie opereert. Een raad van toezicht moet snappen wat voor sentimenten daar spelen. Dat gold ook voor deze situatie.” De raad van toezicht van Santiz had een sterke binding met de regio, leden waren woonachtig in de regio of waren bij eerdere werkervaringen nauw betrokken geweest bij de regio. ”Aan regionale binding lag het niet bij deze raad van toezicht, dus wat dat betreft hebben we de sentimenten wel gezien en herkend.”

Waar lag het wel aan?

Het was het wegvallen van draagvlak wat de fusie uiteindelijk de das om heeft gedaan. Flierman: ”We hadden misschien toch nog intensiever onszelf ervan moeten vergewissen dat er draagvlak was. Niet alleen bij de formele vertegenwoordigers, maar ook bij bredere lagen van de medische staf van de beide huizen, en niet alleen bij direct betrokken stakeholders zoals zorgverzekeraars, maar ook breder bij de externe stakeholders zoals gemeenten.” Flierman wil het volgende meegeven aan zijn collega-toezichthouders: ”Je kunt lang en intensief met alle partijen in de regio doorpraten over wat iedereen voorheeft met de samenwerking. Hoe ermee omgegaan kan worden als het allemaal even anders loopt of tegenzit. Wat betekenden bijvoorbeeld de nieuwbouwplannen op de ene locatie voor de andere. Een intensievere verkenning van de toekomst, dat lijkt mij, naast een nóg intensievere bewaking van het draagvlak, wat in het vervolg meer en indringender aanwezig moet zijn.”

Tot slot: er is veel gepubliceerd over de tumultueuze periode in de Achterhoek, maar een van de belangrijkste zaken raakt daarbij ondergesneeuwd. Flierman: ”De kwaliteit van de zorg is nooit in het geding geweest. Dat is – ook in de coronacrisis – al die tijd gewoon goed en professioneel geborgd.”

Bent u geïnteresseerd in dit thema? Doe mee aan de NVTZ / NVZ informatiebijeenkomst op 14 april.