Toezichthouden op dienstverlenende organisaties in zorg en welzijn is écht anders

Kennisinstituten, beroepsorganisaties en belangenorganisaties, kortweg dienstverlenende organisaties, in zorg en welzijn zijn intensief betrokken bij deze sectoren, zonder dat ze zelf zorg of welzijn verlenen. De NVTZ-werkconferentie op 3 maart jl. bij PGO Support in Utrecht bood het podium om gezamenlijk ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren.

De werkconferentie werd ingeleid door Lottie van Starkenburg (voorzitter raad van toezicht PGO Support). Haar presentatie kan hier worden gedownload. Voorafgaand aan de bijeenkomst is er vanuit de NVTZ , met input van Lottie van Starkenburg, een enquête verstuurd aan toezichthouders bij eerdergenoemde organisaties. Hieruit kwam naar voren dat toezichthouden op met name kwaliteit van dienstverlening, financiën en verantwoording voor deze raden belangrijke thema’s zijn. De manier waarop je dat als toezichthouder goed doet, is minder eenduidig. Zowel qua instrumentarium in de breedste zin van het woord als qua profielen voor toekomstige leden van een dergelijke raad van toezicht. Eén van de deelnemers verwoordde dit als volgt: 

Ik vind het soms lastig om te bepalen wanneer de kennis in ons instituut op waarde is, of we onze kennis wel adequaat distribueren en hoe onze productiviteit getoetst kan worden. Het standaard kwaliteitsinstrumentarium is hier niet vanzelfsprekend van toepassing.

Bureaucratie en kwaliteit in de zorg

Een plenaire bijdrage van Jaap Winter, partner bij Phyleon en gespecialiseerd in leiderschap en governance, vormde de basis voor de rest van de bijeenkomst. Hoewel er dus duidelijk verschillen zijn tussen raden van toezicht die wel en niet in de directe zorgverlening opereren, bestaan er ook grote overeenkomsten. Dat blijkt uit zijn presentatie. Hij bood de aanwezigen inzicht in het krachtenveld waaraan semipublieke sectoren als onderwijs, zorg en rechtspraak blootstaan en wat dat betekent voor de rol van de interne toezichthouder. Die overeenkomsten, waar alle NVTZ-leden met te maken hebben, bevinden zich onder meer binnen de elkaar sterk beïnvloedende domeinen van bureaucratie en kwaliteit.

Zijn betoog is niet mis te verstaan en komt er in essentie op neer dat de semipublieke sector ten onder dreigt te gaan aan wat wel bekend staat als de risico-regelreflex. In essentie hebben zorgverleners, leraren en rechters het beste voor met hun patiënten/cliënten, leerlingen/studenten en verdachten. Als er desondanks een keer iets misgaat, wat onvermijdelijk is, reageert de sector net als de politiek met het instellen van meer bureaucratische regels die een onfeilbare kwaliteit van dienstverlening zou moeten borgen. Een dergelijke risico-regelreflex tekent mede het interne toezicht, onder andere dankzij een grotere, persoonlijke aansprakelijkheid voor toezichthouders.

Winter pleit ervoor de illusie van controle door steeds gedetailleerdere regelgeving te ontmaskeren. Want streven naar maximale controle is contraproductief, vermindert het besef van eigen verantwoordelijkheid, verslapt de morele ‘spier’ en leidt tot defensief gedrag. Het verhoogt bovendien de werkdruk en verlaagt de autonomie van de medewerker. Volgens Winter is zelfs de menselijke waardigheid in het geding.

Vanuit dit perspectief ontwikkelde Winter een matrix van boardinteractie die de onderlinge verantwoordelijkheden van bestuur en toezicht inzichtelijk maakt. Door beslissingen in de boardroom te toetsen aan deze matrix kan (hopelijk) de reflex om bureaucratie te koppelen aan kwaliteit enigszins worden ingedamd. Zijn presentatie en deze matrix kunnen hier worden gedownload. Verdieping is te vinden in Winters artikel ‘Ontmenselijking van de grote onderneming’.

Workshops

Aan deze werkconferentie deelnemende toezichthouders zijn verbonden aan organisaties als Vilans, PGO Support, ZorgImpuls, regionale ondersteuningsstructuren (ROS) en bijvoorbeeld ook een vakbond als NU’91. Hoewel er overeenkomsten zijn, wijken werk en verantwoordelijkheden van toezichthouders bij dit soort organisaties op belangrijke punten af, vergeleken met toezichthouders in de directe zorgverlening. Vanuit de overeenkomsten en zeker ook de verschillen is het vraagstuk ‘toezichthouden op de kwaliteit van dienstverlening’ behandeld vanuit drie invalshoeken:

1. Wie is je klant?
2. Welk instrumentarium gebruik je om toezicht te houden op de kwaliteit van dienstverlening?
3. Hoe voer je het gesprek met de bestuurder(s) over kwaliteit?

In workshops, begeleid door leden van de NVTZ, bespraken de deelnemers deze onderwerpen. Aan het eind van de middag werd plenair gezamenlijk nagedacht over de waarde van deze bijeenkomst en de wens tot een vervolg. Om direct naar de conclusies te gaan klik hier.

1. Wie is je klant?

Thessa van der Windt is toezichthouder bij vakbond NU’91. Zij leidde deze workshop en stelde vast dat in de directe zorgverlening de klantvraag vrij eenvoudig beantwoord kan worden. De klant is immers de patiënt of de cliënt. ‘Maar wie is de klant van een kennisinstituut, belangen- of beroepsorganisatie?’, merkt iemand op. ‘Wat is de maatschappelijke functie van onze organisaties?’, vraagt een ander zich af. ‘Hoe bepaal je onze social return of investment?’, zegt een derde deelnemer. ‘En wat betekenen antwoorden op dit soort vragen voor je toezichthoudende functie?’

De bespreking leidde als snel tot het inzicht dat organisaties zonder directe zorgverlening weliswaar geen patiënten of cliënten kennen, maar wel een eigen doelgroep hebben. Ze kennen bovendien belanghebbenden, financiers, oprichters en eventueel bij hen aangesloten organisaties. Die groepen overlappen elkaar gedeeltelijk. Aan wie leg je dan als toezichthouder verantwoording af? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. Verdere verdieping is hierbij wenselijk, want:

• Klant- en opdrachtgeversrollen zijn vaak minder helder uit elkaar te houden.
• Men is meestal afhankelijk van een enkele financier.
• Er is altijd een indirecte relatie met zorg en welzijn.

2. Welk instrumentarium gebruik je om toezicht te houden op de kwaliteit van dienstverlening als dat geen directe zorg is?

Lottie van Starkenburg, voorzitter RvT PGO Support, leidde deze workshop. Ze constateerde onder meer dat de kwaliteitskaders ons in de directe zorgverlening om de oren vliegen. Aan toezichtinstrumentarium is daar dus geen gebrek en ook aan voldoende onderwijs en training op dit gebied schort het niet. Hoe anders is dat voor toezichthouders die werken bij organisaties zonder directe zorgverlening. Voor hen is geen kader geschreven en is ook een veel diffuser onderwijs- en trainingsaanbod beschikbaar. Terwijl daar wel behoefte aan is. Hier ligt volgens deelnemers aan deze sessie een gezamenlijke taak om deze behoefte te vervullen.

Een voor toezichthouders belangrijk maar soms lastig kwaliteitsinstrument is het formele of informele gesprek met medewerkers in de organisatie. Als de werkorganisatie klein is en toezichthouders alle medewerkers persoonlijk kennen, wordt dit instrument nog gevoeliger. ‘Transparantie richting de raad van bestuur is dan extreem belangrijk’, aldus één van de deelnemers aan deze sessie die zelf bestuurderservaring heeft.

Met instrumenten alleen kom je er niet als toezichthouder, relativeert een van de deelnemers. ‘Je moet óók je persoonlijke intuïtie kunnen operationaliseren’, vervolgt zij. Maar dan moet een toezichthouder wel het profiel hebben dat bij de essentie van de organisatie past. ‘Ik solliciteerde op een kennisprofiel en werd aangenomen, maar dat profiel bleek al snel nauwelijks relevant’, vertelt Lottie van Starkenburg. Gelukkig kon ze zich met haar achtergrond gemakkelijk aanpassen aan de realiteit. Maar dit illustreert wel dat het lastig kan zijn om het profiel van een raad van toezicht binnen de niet-directe zorgverlening op te stellen.

3. Hoe voer je het gesprek met de bestuurder(s) over kwaliteit?

Hein Griffioen is bij PGO Support op bekend terrein, want hij was hier jarenlang voorzitter van de raad van toezicht (Lottie van Starkenburg volgde hem op). Momenteel is Griffioen onder meer interim-voorzitter van een raad van toezicht in de VVT en docent aan de NVTZ-Academie. Hij daagde de deelnemers aan zijn workshop uit om letterlijk een plek te zoeken op een schaal van 1 tot 10 om uit te drukken wat het niveau van toezicht op kwaliteit in de eigen organisatie is. En om vervolgens onder meer samen te bespreken wat er nodig is om een punt hoger uit te komen. ‘Deze oefening was erg waardevol voor mij, omdat ik nu eens niet de enige uitzondering was’, aldus een van de deelnemers.

Dit is een techniek die toezichthouders eveneens in gesprek met de bestuurder kunnen inzetten. Want door persoonlijk positie te kiezen op deze schaal, wordt iedereen gedwongen om in te zien wat er al op orde is en wat er nog verbeterd kan worden. Natuurlijk geldt dit voor toezicht in het algemeen. Maar bij organisaties die niet in de zorgverlening zitten, is het kwaliteitsvraagstuk ingewikkelder te adresseren. ‘Deze techniek gaat daaraan voorbij door het vraagstuk meteen persoonlijk te maken. Erg prettig en waardevol’, aldus een andere deelnemer aan deze sessie.

Een andere techniek waarmee de deelnemers oefenden, was geïnspireerd op de intervisie-aanpak: het zoeken naar de vraag achter de vraag, oftewel in hoeverre is iemands persoonlijkheid richtinggevend bij – in dit geval – het maken van keuzes in de boardroom? Ook deze techniek is niet specifiek voor raden van toezicht in de niet-directe zorgverlening. Wel brengt deze intervisietechniek aan het licht, wat ook elders op deze middag is besproken, dat specifieke competenties nodig zijn in bestuur en toezicht bij kennisinstituten, belangen- en beroepsorganisaties.

Conclusie

Aan het eind van de middag dachten de deelnemers samen met Lottie van Starkenburg en Matthijs Zwier, kwartiermaker NVTZ, na over vervolgstappen. Deze middag heeft in ieder geval duidelijk gemaakt dat de uitwisseling specifiek tussen deze toezichthouders gewaardeerd werd en dat er ruimte is voor vervolg. Dan gaat het met name om vragen als:

1. Hoe blijven we maatschappelijk toegevoegde waarde bieden?
2. Hoe gaan we om met de kwetsbaarheid van vaak maar één financier?
3. Wat helpt ons om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisaties waar we toezicht op houden?
4. Welke profielen zijn nodig voor dit soort raden van toezicht?

De organisatoren zeggen toe hiermee aan de slag te gaan en overwegen een tweede conferentie te organiseren.