2 februari 2024

Toezichthouders zijn de ‘hoeder van de dialoog’

De raad van toezicht is formeel de werkgever van het bestuur en heeft dan ook de taak om in te grijpen als zorgbestuurders de fout in gaan. “Niemand zit te wachten op ophef. Alleen als er zaken niet goed gaan, dan ben je als toezichthouder verantwoordelijk om te handelen”, zegt Aad Koster, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ).

“Dat kan spannend zijn maar mag je niet uit de weg gaan.” Het helpt als toezichthouders de organisatie goed leren kennen, denkt Koster. “Als raad van toezicht wil je weten of je in een lerende organisatie zit en er een open cultuur is.”

Informatieachterstand

Dat toezichthouders ook eerder moeten ingrijpen blijkt uit de reacties op de Zorgvisie poll. In de reacties ligt de nadruk op de informatieachterstand van toezichthouders binnen een organisatie. “De raad van toezicht staat op afstand, maar wordt ook op afstand gehouden door bestuurders.” Toezichthouders zouden daarbij volgens de respondenten zelf meer de organisatie in moeten om meer verbinding te krijgen. Koster denkt echter dat dit al op heel veel plekken gebeurt. “Als toezichthouders zich beperken tot alleen spreken met de raad van bestuur, is dat een schrale opvatting van deze rol. Er wordt van je verwacht dat je je breder laat informeren. Als een bestuurder de organisatie in een puinhoop achterlaat, dan moet  de raad van toezicht in de spiegel kijken en reflecteren welke zaken ze gemist hebben..”

Medezeggenschap

Toezichthouderes moeten er zelf voor zorgen dat zij goed geïnformeerd blijven, vindt Koster. Zij krijgen een steeds belangrijkere rol als de hoeder van de dialoog. “Door met meer mensen binnen de organisatie in gesprek te gaan, verklein je de kans op onverwachte verrassingen.”

Op welke manier je als toezichthouder informatie verkrijgt hangt af van de afspraken met het bestuur. Het is gebruikelijk dat  toezichthouders zes keer per jaar een formeel overleg hebben met de raad van bestuur. “Maar als  je het als toezichthouder goed doet dan heb je daarnaast regelmatig overleg met de cliëntenraad, ondernemingsraad, het management team en de medische staf. Hierdoor krijg je goed zicht hoe het gaat met de organisatie. Serieus luisteren naar de medezeggenschap van de organisatie is de basis van je werk als toezichthouder.”

Ingrijpen

Toch kunnen toezichthouders verrast worden door problemen. “Zeker bij acute zaken is het belangrijk om gelijk te handelen. Naast een gesprek met de bestuurder is het belangrijk om informatie op te halen binnen de organisatie. Meningsverschillen worden soms op een verkeerde manier naar buiten gebracht, dus ga de het gesprek aan. Bestuurders zouden het juist goed moeten vinden om kritisch te worden bevraagd.”

Volgens Koster hebben toezichthouders voldoende instrumenten om in te grijpen. “Er zijn instrumenten zoals een onderzoek, wettelijke kaders, de Governancecode zorg, statuten en reglementen van de organisatie die behulpzaam zijn in bijzondere gevallen.”

De raad van toezicht is uiteindelijk de werkgever van de bestuurder. “De meest extreme maatregel is dan ook om de overeenkomst op te zeggen. Dat moet je dan wel goed kunnen onderbouwen; zo ver komt het gelukkig vaak niet.”

Toezicht leren houden

Er zijn voor toezichthouders genoeg opties om in te grijpen. Toch kan het moeilijk zijn om een stap te zetten, denkt Koster. “Daar ben je wel verantwoordelijk voor. Zeker jongere toezichthouders of leden met minder ervaring moeten de kans krijgen om daarin te groeien. Ik pleit voor een diverse raad van toezicht met meer en minder ervaren leden.”

De NVTZ verzorgt daarom trainingen en opleidingen om toezichthouders te ondersteunen en informeert haar leden met publicaties. “Binnenkort verschijnen er twee publicaties over ethisch ondernemen en grensoverschrijdend gedrag. Dat moet toezichthouders nieuwe handvatten geven om met deze situaties om te gaan.”

Zelfevaluatie

De leden van de NVTZ zouden jaarlijks de zelfevaluatie moeten toepassen. “We zien dat dit niet altijd gebeurt en spreken onze leden daar op aan. In die zelfevaluatie bespreek je hoe je het doet als raad, kijk je of je voldoende kritisch bent, waar dingen zijn blijven liggen en waar nog leerpunten zitten.”

Een verplichte 360-graden feedback over het functioneren van het bestuur raad Koster niet aan. “Het is effectiever om in gesprek te gaan met partijen in de organisatie. Gebruik dat als input voor de evaluatie met de bestuurder. Proactief werken is beter dan een verplichte feedback ronde.”

Ten slotte gaat evalueren volgens Koster niet alleen over de inhoud. “Kijk als raad van toezicht ook naar de praktische kant van het functioneren. Bijvoorbeeld door aan het eind van een vergadering te vragen of een vergadering goed is verlopen.”

Risico nemen

Koster noemt een aantal onderwerpen, die voor problemen kunnen zorgen. “De krappe arbeidsmarkt, duurzaamheid, samenwerken, stevige onderhandelingen met financiers en er wordt verwacht meer aan innovatie te doen. De bestuurder mag dan ook wel eens risico’s nemen en fouten maken. Als de raad van toezicht daarbij te risicomijdend is, kan een bestuurder die uitdagingen niet aan. Daar moet wel een balans in zitten.”

Koster benadrukt wel een verschil tussen de risico’s. “Als het gaat om risico’s voor de organisatie of om grensoverschrijdend gedrag, dat vraagt om een andere aanpak van toezichthouders.”

Vertrouwen

“Als je laat zien dat je op basis van vertrouwen met elkaar werkt heeft dat een positief effect op de organisatie. Daar hoort bij dat je goed geïnformeerd moet worden. Naast dat een raad van toezicht dat bij het bestuur doet, moet je je oor te luisteren leggen op andere plekken.”

Aad Koster
Voorzitter NVTZ