We kunnen ze niet vinden…

Door Abdelilah el Barzouhi en Monica Haimé, namens werkgroep Diversiteit NVTZ.

“We kunnen ze niet vinden”, een veelgehoord argument bij raden van toezicht en wervingsbureaus wanneer het gaat over het ontbreken van leden met een multiculturele achtergrond. Wanneer je bedenkt dat in de grote steden Amsterdam, Den Haag en Rotterdam om en nabij de helft van de populatie een multiculturele achtergrond heeft, dan klinkt het als een komische scène uit een lachfilm. Wanneer je daarna een fragment zou inbrengen waarbij meer dan de helft van de nationale voetbalhelden een multiculturele achtergrond heeft dan heb je in no time het script van de rest van de film geschreven. Soms struikel je over ze en soms kun je ze niet vinden. Hoe komt het dat ze soms voor het oprapen liggen in het voetbalveld en dat ze onvindbaar zijn in de bestuurskamer? Voetballen ze liever dan dat ze besturen? Kunnen ze vooral voetballen en niet besturen?

Of moeten we het perspectief veranderen: niet kijken vanuit het ‘ze‘ perspectief maar vanuit het ‘we’ perspectief. Met andere woorden: wat kunnen wij doen om diversiteit in raden van toezicht te bevorderen? Als werkgroep Diversiteit van de NVTZ hebben wij er nadrukkelijk voor gekozen om diversiteit als kans, meerwaarde, winst te benaderen. Dit als tegenhanger voor de media waar wij regelmatig geconfronteerd worden met het gegeven dat diversiteit een ‘probleem’ is dat om oplossingen vraagt.

De koppen liegen er niet om. Zo is recent Universiteit Utrecht veelvuldig in het nieuws langsgekomen met koppen als “Diversiteit is bij ons niet op gewenste niveau”. Volgens de universiteit draagt een divers samengestelde gemeenschap van studenten en docenten bij aan een inspirerende en uitdagende leeromgeving. Het onderwijs wordt beter van een verscheidenheid aan perspectieven. Ondanks deze argumentatie worden er forse kanttekeningen geplaatst bij deze argumentatie.

INSEAD

Ondertussen hebben top onderwijsscholen zoals het prestigieuze INSEAD door hoe belangrijk diversiteit is. INSEAD is gehuisvest in Fontainebleau (Frankrijk) met vestigingen in Singapore en Abu Dhabi. Op diverse belangrijke ranglijsten zoals Forbes staat een MBA aan INSEAD bovenaan. Wat differentieert INSEAD van andere concurrerende topscholen? Hoewel andere topscholen ook een grote diversiteit aan nationaliteiten hebben, hebben ze vaak typisch een onevenredig aantal studenten uit hun thuisland. Bij INSEAD is iedereen echter een minderheid. Historisch gezien vertegenwoordigt niet meer dan 15% van het alumni-netwerk een enkele nationaliteit (Amerikanen en Indiërs 9%, Fransen vertegenwoordigen maar 7%, cijfers 2017). Het resultaat is een veel gelijkmatiger verdeling van alumni over de hele wereld en een veel veerkrachtiger internationaal netwerk. Vanaf zijn bescheiden begin in 1957 is INSEAD trouw gebleven aan zijn grondbeginselen bij het creëren van een omgeving van diversiteit, waarin iedereen gelijkelijk vragen kan stellen, en waar iedereen leert met elkaar samen te werken ongeacht ras, religie of geslacht. Het is daarom geen verrassing dat INSEAD aangeprezen wordt als ‘De Business School for the World’. Op INSEAD zegt men: “Forget a world that’s flat and Western. At INSEAD, students enjoy a 360 degree view of business that covers every corner. More than that, the classes are taught by a faculty where 93% of its members hail from outside France.”

Amy Chua

Je zou denken dat die Fransen eerder het licht hebben gezien dan de Nederlanders. De geschiedenis leert echter het tegendeel. Amy Chua, professor aan de prestigieuze Yale universiteit in Amerika, heeft veel onderzoek gedaan naar o.a. succesvolle business modellen, globalisering en etnische conflicten. Zij heeft een indrukwekkend en bestseller boek geschreven over de grootste wereldmachten die er ooit zijn geweest genaamd “Day of Empire: How Hyperpowers Rise to Global Dominance – and Why They Fall”. Een “hyper power” (dit gaat dus verder dan alleen een super power) heeft zij gedefinieerd als een power die niet alleen op economisch en militair vlak dominant was, maar ook een wezenlijke impact uitoefende op de wereld. Ondanks de vele rijken die er zijn geweest, zijn er volgens haar maar zeven echte hyperpowers geweest: het Perzische en Romeinse imperium, de Chinese Tangdynastie, het Mongoolse Rijk, het Britse rijk, de Verenigde Staten van Amerika en Nederland in de 17^de eeuw.

Zij keek naar de wortels van hun succes, evenals de basis van hun teloorgang. Ondanks alle verschillen tussen die hyperpowers hadden ze één groot iets gemeen: er werd handig gebruik gemaakt van talentvolle groepen en individuen die door minder tolerante samenlevingen werden buitengesloten. Er was sprake van een pluralistische samenleving. Het verval van dat rijk ging juist altijd gepaard met intolerantie en xenofobie. Zij verklaart in het boek dat om wereldwijd dominant te zijn, je op alle vlakken (militair, technologisch, economisch vlak etc.) een voorsprong moet hebben op de rest. Daarvoor moet je het beste humane kapitaal (qua intelligentie, creativiteit etc.) met de beste netwerken aan kunnen aantrekken. Maakt niet uit op welk moment je in de historie kijkt, het beste humane kapitaal met al die eigenschappen dat er is, kan je niet vinden binnen 1 etniciteit of binnen 1 religieuze groep. Je moet dus als gemeenschap de beste naar je toetrekken ongeacht etniciteit, religie of achtergrond. Dit is wat die hyper powers naar haar mening hebben gedaan. De manier waarop ze dat hebben gedaan is door tolerantie. Zij definieert tolerantie als het laten gebeuren dat mensen met een verscheidenheid aan achtergronden participeren in je maatschappij, dat ze mee kunnen doen zonder enige restrictie.

Maar we kunnen ze niet vinden…

Ondanks onze geschiedenis met omgaan met diversiteit en de onderbouwing van de waarde van diversiteit (bijv. McKinsey rapport “Diversity Matters” 2015) zien we in Nederland weinig van de diversiteit terug. De top van maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven is weinig divers terwijl de inwoners met een immigratieachtergrond in de grote steden alleen maar toeneemt. 

In een pas verschenen rapport in opdracht van de Rijksoverheid (“Onderzoek diversiteit cultuursector”, rapportnr. 1674-1, sept 2018) kwamen interessante bevindingen. Het voorlaatste onderzoek naar de mate van diversiteit van personeel en bestuur van gesubsidieerde kunst- en cultuurinstellingen dateerde uit 2011. De geënquêteerde instellingen vinden het in toenemende mate belangrijk dat kunst- en cultuurinstellingen in hun bestuur en personeel een afspiegeling zijn van de inwoners in de eigen omgeving. Desalniettemin oordeelde 60% van de geënquêteerden dat de diversiteit van hun bestuur sinds 2013 niet is toegenomen. Meer dan de helft (52%) vindt het eigen bestuur bovendien niet divers. Ongeveer drie kwart van de instellingen wil de diversiteit van het bestuur en personeelsbestand vergroten. Interessant is, dat het ondernemen van specifieke acties gericht op het vergroten van diversiteit, effect lijkt te hebben. Geen van de instellingen die aangaven geen specifieke acties te ondernemen om de diversiteit van het personeelsbestand te vergroten heeft de diversiteit in de afgelopen vijf jaar zien toenemen. Het tegenovergestelde zag men wel bij instellingen die wel actie ondernemen: in de helft van de gevallen is de diversiteit van het personeel volgens hen toegenomen. Diversiteit gaat dus niet vanzelf. Specifieke acties hebben dus degelijk effect.

Wat kunnen die Succesvolle Diversiteitsinterventies dan zijn?

Bij de werving van personeel is het belangrijk om buiten de eigen netwerken te zoeken. Logischerwijs wordt er vaak eerst in de eigen netwerken gezocht, echter dit leidt tot meer van hetzelfde.

In het handboek “Succesvolle diversiteits interventies” dat Joep Hofhuis en Mieke van ’t Hoog van de Rijksuniversiteit Groningen hebben opgesteld in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse zaken worden diverse handreikingen geboden. We bespreken onderstaand enkele van die interventies op onze ‘eigen wijze’.

Niet expliciet maar tussen de regels door lezen wij de aanname dat raden van toezicht van harte zich sterk willen maken voor een meer diverse samenstelling. Een eerste stap in het proces zou betekenen dat raden van toezicht dit onderwerp agenderen en wellicht een spreker uitnodigen die hen kan laten zien wat de meerwaarde is van meer diversiteit in raden van toezicht en die hen helpt om zich uit te spreken over hun gezamenlijke bereidheid, hun verwachtingen en  hun twijfels en dilemma’s. Vanuit de werkgroep diversiteit hebben wij ervaren dat het spreken over diversiteit gepaard kan gaan met impliciete aannamen, onuitgesproken gedachten terwijl het juist heel verhelderend is om zaken echt uit te spreken naar elkaar. Een voorbeeld: soms verkeren raden van toezicht en mogelijke toezichtsleden met een multiculturele achtergrond in de veronderstelling dat een dergelijk lid zich vooral zal inzetten voor de multiculturele samenleving. Daar gaat dus niet om. Iemand met een andere achtergrond brengt nieuwe, andere denkwijzen in en voorkomt dat het ‘meer van hetzelfde’ wordt in de besprekingen. De grote meerwaarde van diversiteit is het verlevendigen en verrijken van de dialoog waardoor bespreking en besluitvorming vanuit meerdere perspectieven kan plaats vinden. Sprekers en moderatoren over dit onderwerp kan men vinden via de werkgroep diversiteit van de NVTZ, via de organisatie ‘Diversiteit in bedrijf’. Daarnaast kunnen raden van toezicht gewoon doen wat een ieder dagelijks doet namelijk googelen. Wanneer je  ‘diversiteit in raden van toezicht’  in typt dan wordt het moeilijk vol te houden dat ‘we ze niet kunnen vinden’.

Een andere zinvolle interventie is het werken met ambassadeurs. Mensen die zich bewegen in multiculturele netwerken en die kunnen adviseren over mogelijke kandidaten. Vanuit de NVTZ zijn ongeveer 45 aankomend raad van toezichtsleden opgeleid, vooral jongeren en mensen met een multiculturele achtergrond. In 2019 zal er een bijeenkomst plaatsvinden waarbij wervings- en selectiebureaus kunnen kennismaken met deze kandidaten.

Als men verschillende vissen wil vangen is het belangrijk om niet steeds dezelfde hengels en netten te gebruiken. Vaak werft men bijvoorbeeld via één soort wervingskanaal. Men werft bijvoorbeeld alleen via landelijke dagbladen. Niet iedereen zoekt echter via deze weg. Hierdoor zal niet iedere potentiële raad van toezicht lid worden bereikt en wordt het aantal sollicitanten beperkt.

Laagdrempeligheid in advertenties en het expliciteren waar het u om gaat bevordert de kans op het bereiken van de juiste mensen. Het komt veel voor dat men steeds weer zoekt naar meer van hetzelfde: naar nóg een raad van toezicht met veel ervaring, terwijl men daar al vijf van heeft. Onderzoek toont ook aan dat vaak kandidaten worden aangenomen die sterk lijken op de zittende (of vertrekkende) leden. Men zoekt dus een vervanger die erg lijkt op wat men kent, waaraan men gewend is: een kloon eigenlijk. Het expliciet vermelden van de behoefte aan meer diversiteit in de raad van toezicht bevordert de kans op sollicitatie van de juiste kandidaten.

In de diversiteitswijzer van de organisatie “Diversiteit in Bedrijf” staan organisaties genoemd die zich inzetten voor culturele diversiteit. Dat zijn Agora Network, The Other Network, de Kleurrijke top 100, Het Brede Netwerk en Next Gen Women. Zij beschikken over een relevant netwerk en kennis waar bedrijven gebruik van kunnen maken. 

Werkgroep Diversiteit NVTZ

De werkgroep Diversiteit van de NVTZ heeft er nadrukkelijk voor gekozen om diversiteit als kans, meerwaarde, winst te benaderen. Via columns, interviews, foto’s en persoonlijke verhalen nemen zij u mee in de waarde van diversiteit.

Dossier Diversiteit

Tijdens het 5e lustrum van de NVTZ, met als thema Van waarde blijven, is de werkgroep Diversiteit ingesteld. Zij ging aan de slag met de vraag wat we kunnen leren in termen van besturen en organiseren van mensen met diverse achtergronden.